Page 9 - 84
P. 9

•	 Последовательность. Стратегия не должна представ-       принципу - "делай что должен - и будь что будет". При
     лять взаимно непоследовательные цели и политику.      этом свои функциональные обязанности каждый от-
                                                           меряет волюнтаристски – «за что взялся, то и мое»…
•	 Согласованность/пригодность. Стратегия должна со-
     ответствовать внешней обстановке и происходящим       - Отсутствие чёткого разделения в компании обязанно-
     в ней критическим изменениям.                         стей, полномочий и ответственности к хорошим, стабиль-
                                                           ным, запланированным результатам не приводит. А как
•	 Осуществимость. Стратегия не должна ни переоце-         определить кто «что должен»? Это зависит от того что
     нивать доступные ресурсы, ни создавать неразреши-     «должно быть». Если кратко, то нужно определить цели,
     мые проблемы в будущем.                               поставить задачи и структурировать все бизнес-процес-
                                                           сы, обеспечивающие жизнедеятельность компании. Тог-
•	 Приемлемость. Стратегия должна соответствовать          да будет понятно и «кто-что должен» делать. Наконец, не-
     ожиданиям конкретных участников компании.             обходимы четко налаженные бизнес-процессы.

•	 Преимущество. Стратегия должна обеспечивать со-         - Что такое бизнес-процессы? Чем они отличаются
     здание и/или поддержание конкурентного преиму-        принципиально от процессов делопроизводства/бух-
     щества в избранной области.                           галтерии, производства продукции, торговли ею?

Эти критерии можно также использовать для оценки           - Если формально - то переработка каких-то «входов» в
стратегии, в т.ч. как на стадии выбора самой стратегии,    соответствующие «выходы» и есть определение процес-
так и при оценке результатов ее реализации. Но вначале     са. А практически можно сказать, что это перечень после-
должна быть стратегия!                                     довательных шагов для достижения конкретного резуль-
- Как быть, если в стратегии априори не избежать изъ-      тата. Совокупность различных промежуточных результа-
янов? Ведь наш воображаемый герой-инвестор может           тов и обеспечивает достижение конечного результата/
переоценить свои способности/возможности, или не-          продукта жизнедеятельности компании. И все действия
дооценить общий спад экономики РМ, «замороженный»          в компании по достижению результатов в области бухгал-
внутренний рынок, проблемный доступ на внешний             терского учёта, производства, закупки, продаж, найма на
рынок…                                                     работу и т.д – всё это процессы. Бизнес-процессы.

- .."общий спад экономики, замороженный рынок, дефи-       - Как можно классифицировать бизнес-процессы?
цит всего..." - это не изъяны стретегии, а вот отсутствие
реакции компанией на подобные факты - это уже серьёз-      - Каких-то правил или стандартов по классификации биз-
ные изъяны стратегии. Что делать? Следить за ситуацией     нес-процессов не существует. Моё предложение выгля-
на рынке, анализировать деятельность компании, вно-        дит так:
сить изменения в её деятельность. Чтобы создать эффек-
тивную стратегию развития компании необходимо очень        Управляющие – стратегия, аудит менеджмента,
хорошо представлять себе саму бизнес-модель компа-         планирование.
нии. Это очень важно для быстрой реакции на изменения      Основные - производство, реализация,
внешней среды. А внешние факторы чаще всего и влияют       клиентоориентирование.
на корректировку стратегии. Чем тщательнее компания        Поддерживающие – бухучёт, снабжение, логистика,
подойдёт к пониманию и прогнозированию ситуации            охрана, кадры, инфраструктура.
на рынке, к задаче идентификации рисков, разработке        Измерительные – контроль/измерения, управление
риск-менеджмента, тем эффективнее будут корректи-          браком, аудит процессов/проектов.
ровки стратегии. Но нельзя недооценивать и внутренние
факторы. Один из них - это качество бизнес-процессов       - Кто этими процессами должен заниматься? Как пра-
компании, без их качественного исполнения и успешная       вильно выстроить органиграмму? Где в ней место для
реализация самой стратегии будет под вопросом.             тех, кто занимается процессами?

- Какая стратегия в наших реалиях надежней: простая        - Для обеспечения контроля и эффективности биз-
«двух-трех ходовка», или многоуровневый «квест» - где      нес-процессов компании целесообразно ввести долж-
есть план б,в,г и т.д.?                                    ность аудитора бизнес-процессов. В зависимости от ве-
                                                           личины компании, это могут быть дополнительные обя-
- Надёжность стратегии определяется самыми разны-          занности одного из сотрудников или выделенная долж-
ми факторами: квалификация и опыт топ-менеджеров,          ностная ставка. Подчиняться аудитор бизнес-процессов
продукт деятельности компании, бизнес-модель ком-          должен только топ-менеджеру компании или Правлению.
пании, рыночная ситуация. Конечно же, краткосрочная
стратегия несёт в себе меньше рисков в её реализации.      Относительно органиграммы. Одна из самых распростра-
Но однозначно можно утверждать, что чем тщательнее/        нённых ошибок – сначала «рисуют», а потом пытаются
подробнее разработана стратегия, тем лучше могут быть      придать функции. Я бы предложил другой вариант – сна-
результаты её реализации.                                  чала структурировать бизнес-процессы, а уже потом «ри-
                                                           совать» органиграмму.
- Наблюдая деятельность наших некоторых компаний
в сфере агробизнеса, возникает впечатление, что их
менеджмент и персонал действуют по библейскому

Сельскохозяйственный журнал                                Октябрь 2017 № 10(84) 9
   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14